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步骤1：了解回避真相的原因谈话时，要注意可能发生的4类抵触： 无知自信、感知差异、心理抵触和利益抵触。 这是人们不愿意承认和接受真相的最主要原因。 1.无知自信源于培训不足，缺少反馈。 这是一种认知偏见，不能认识到自己的无能。 2.感知差异，是指当人们已经接受了一种完全不同的真相后，要使其相信新的真相并非易事。 3.心理抵触是由于人们同时持有两种相左的信念，使他们产生一种心理不适的现象。 4.在金钱的刺激下，出现了第四个真相杀手﹣﹣利益抵触。 步骤2：聚焦事实开始真相谈话前，你应该知道什么是真相。 每个谈话都有4个层面：事实、解读、反应及结果。 倾听的最好方法就是先放弃解读、反应以及结果，仅仅聚焦事实。 事实包括如下特点：具体、公正、客观和及时。 事实应该清晰，不应该包括下面这些词汇，比如：总是、从不、永远、不可能和一直是。 步骤3：换位思考当人们看到我们正站在他们的视角观察世界时，他们会感到被理解，防御心理会降低并开始倾听我们说话。 把谈话对象看成一个独特的个体时，我们就容易换位思考，而将其视为群体中的一员反而不容易做到换位思考。 从你的头脑中叫出对方的姓名便于做到这一点，比如在句子中这样表达，如\"我将与张芳进行一次沟通。\" 步骤4：设定有效目标设定有效的沟通目标，要避免以下3个不恰当的想法。 1.我需要得到一个道歉； 2.我要让你承认你错了； 3.我要让你因你的所作所为感到不爽。 在展望未来的交流时，需要回答以下4个问题： 1．我希望我们发展成何种关系？ 2．我希望发生什么变化？ 3．我希望做什么事？ 4．我希望他做什么事？ 以上4个问题的回答将构建你的目标。 步骤5：对话而非对抗对抗的表现方式多种多样，比如对方拒绝目光接触，保持沉默，简短粗暴地回答，或干脆以\"无可奉告\"作为回应。 这种情况下，使用 IDEAS 流程是唯一有效的方法。 I ：邀请他们成为伙伴﹣-\"你愿意与我就 XYZ 问题谈一下吗？\" D ：解除你的戒备﹣-\"我想评估一下这个问题，并确认我与你达成一致。\" E ：消除责备﹣-\"如果我们看问题的视角不同，我们可以一起讨论并制订计划，推进工作往前发展。\" A ：承认他们有控制的权利﹣-\"你认为可以吗？\" S ：设定一个时间限度﹣-\"你想现在安排谈话，还是中餐之后？\" IDEAS 流程的每一步都有明确的目的。 当这些步骤组合在一起时，就会产生一个多米诺骨牌效应，极大地减少听众的抵触．使他们进入谈话状态。 步骤6：创造文字画面当每个人对真相都有不同的定义时，发生争论几乎是必然的事情。 如果我们对真相缺乏一个清晰和能达成共识的定义，那么就会出现很多不同观点，所以需要用文字画面的方法解决。 文字画面可以将抽象的概念转化成具体的事例，这样便于每个人明白。 步骤7：结构化倾听\"结构化倾听\"，它包含三个方面，引出谈话、倾听和确认。 1．引出谈话：引出谈话就是向真相伙伴表明我们想倾听他的感想并鼓励他分享想法。 2．倾听：就是把我们的嘴封上，把耳朵坚起来，使大脑转起来。 3．确认：确保我们能理解伙伴所言。 步骤8：用事实说话，让未来更好我们需要分享足够多的事实，我们可以说，“我们来讨论一下将来如何做得更好吧。” 此时也是展开头脑风暴的好时机，将大部分时间花在设计美好未来上。 如果真相伙伴不肯承担事实的后果，怎么办？举例： 上司：\"帕特。你需要提交的报告已经过了截止日期，但你还没有完成。\" 帕特：\"哦，因为会计部的鲍勃尚未给我提供相关数据，没有数据我就无法完成报告。\" 当员工互相指责时，领导的任务就是将指责转化成责任：“讨论一下我们能控制什么。”—— 上司：\"好的，我知道了，但我不想与鲍勃交谈，我们来讨论一下我们能控制些什么。\" 帕特：\"我说过了，我不能控制任何事情，这是鲍勃的错，与我无关。\" 上司：\"听着，我不想与鲍勃谈，我们看看我们能够控制些什么。我不想谈论我们不能控制的东西。现在，我们能够控制的是我们的反应以及报告的某些部分。\" 在这个场景中，通过不断引导使谈话聚焦核心问题：你能够控制的东西，这避免了帕特逃避责任。 这不是在训斥人，只是发表一个简单的陈述：\"我们不变换主题，我们不谈论别人，我们只讨论我们能控制的东西。\" 讨论我们不能控制的问题，可以定义为无效行为。 但如果我们调整方向，使谈话回到我们可以控制的内容上，就能提高谈话者的责任意识。